格力“专业化模式”成就家电巨头
——走的先做强、后做大的路线
在很长一段时间里，格力是中国专业化路线的代表，走的是强为先、先做强后做大的路线，格力的两位卓越领导人，一位擅长技术（朱江洪）、一位擅长营运推广（董明珠），两个人不断在技术、营运上创新，让格力逐渐从超越对手，到大幅甩开对手，再到今天它的份额超过第二、第三之和，成为绝对的霸主，占据了空调这个市场的最大份额，成为空调这个大市场的赢家，成为千亿巨头！
美的“多元化模式”成为家电巨头
——走的又大、又强路线
与格力在空调上精耕不同，美的走的多元化路线，它空调不如格力，是第二，但是它开辟了多个战线！实现了又大、又强的路线！
虽然，美的走的边做大、边做强的模式，但是，他不是简单的做大，它涉及了很多品类，是比较多，但是只要它所涉及的品类，基本上都是前列，打造了一个强大的明星家族，堪称家电品牌航空母舰。
无论是在白电类（冰箱、洗衣机、空调、冰柜），厨电类（油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器）、环电类（净水器、电暖器、吸尘器等）、小家电类（电磁炉、电压力锅、电饭煲第1名，电水壶等）都位于行业前列。
例如，白电的空调，仅次于空调大王格力，位居行业第二。洗衣机仅次于海尔，位列行业第二，此外冰箱、冰柜、电暖器等也都是同样如此，位居前列。
暖水壶 第一、电饭煲第一
电磁炉第一、电压力锅第一
空调第二、 微波炉第二
洗衣机第二、吸尘器第三
油烟机第四、灶具第四
…………
能做到这个水准的国内企业真没几个，以至于一段时间里，业内只要听说美的要进入了就紧张，因为只要是美的进入的品类，都会对原有格局、原有老大形成冲击，因为它基本上都会进入前三，挤占了原有大佬的份额、去抢市场的！
两个例子，很鲜明体现美的对业内冲击，一个是微波炉、形成对传统老大格兰仕的冲击，改变了格兰仕一家近乎垄断的优势地位，而变成了双龙会；另一个是豆浆机领域，自从美的加入后，又再次对原有老大九阳形成了冲击，结束了九阳一家独大的局面，抢走不少份额！
这一点上，美的和国内的步步高派系（OPPO、ViVO均属于步步高派系）很类似，但凡步步高进入的领域，无论是电话、VCD、学习机、手机、智能手表等，均是前三，多个品类都是老大（例如无绳电话、VCD、学习机、智能手表都是国内第一）。绝对王者级企业！
彪悍的企业都这么个性，这种彪悍的企业也才是真正的王者！
还有今天中国通信王者华为，也是这种代表，它在登顶通信行业世界第一宝座后，进入手机行业、太阳能行业都取得不俗成绩，手机已经跻身与三星、苹果并列全球前三第一阵营，而它进入太阳能后，短短几年时间成为国内老大。这些企业都是王者级、霸主级的公司！
那么这个小作坊，是如何成为千亿巨头的？
上面我们提到了美的通过走又大又强的多元化路线，打造了一支品牌航空母舰，成就了千亿帝国！
但是，它是如何实现的，如何从一个小作坊成为了家电大王，究竟是哪些特质成就了他！
1、企业掌门人敏锐的眼光、敢为天下先
懂得把握时代的企业，容易屹立潮头，成为时代先锋和弄潮儿！
企业的发展离不开领导者的敏锐眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成为行业领军的关键要素之一！
美的最初只是一家生产药用玻璃瓶和塑料盖的小作坊，如果按照这个发展下去，很难有大的发展。很可能多少年过去了还是个小作坊，因为和它同时代的很多企业就是那么发展的！
但是，何享健很敏锐的在八十年代切入家电行业。上世纪八十年代的家电、九十年代的IT、日化、快消、本世纪初的互联网、手机可以说是中国大众消费品的几次商业机会浪潮。
而美的在上世纪八十年代敏锐的把握了家电潮流，从一个生产塑料瓶盖的小厂挤进了家电行业，从配件、到风扇、再到空调，一步步夯实了自己在家电领域里的专业性。
而股改、上市，美的也是国内比较早的一批，在进入规范化上，美的也走在了国内前列。
2、管理改革、提升，逐渐引领行业
在美的的发展过程中，并非一开始就领先，毕竟美的，一开始只是一个小作坊，而且以何享健为首的管理层，并没有太高文化，何享健在当时只有高小文化水平！
但是，何享健却是一个懂得不断创新、改革的领头人，让企业的管理水平和管理机制走在行业前列。
业内对何享健的评价是：“美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人——何享健”
而且，美的业务发展，也并非一帆风顺，也曾遭遇过困境——业绩下滑、险被收购，同样又是机制改革，让企业重新进入了发展快车道。
第一次管理改革
——引进日本先进生产技术和管理经验，走上现代化管理
1985年5月，何享健到日本考察家电业。此后，美的迅速引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。可以说何享健是国内比较早走出去看世界的企业家。
也是在这一年，4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。
第二次管理改革
——进行事业部改造，走出低谷，业绩大逆袭、翻倍增长
1997年，美的遭遇有史以来最大一次困境——市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，到了1997年进一步下滑，销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。
当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。
美的一位负责市场工作的高层进行调研后曾在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，这“三心”让美的销售系统的老员工至今记忆犹新。
在这种情况下，何享健和核心层决定启动了事业部改制，为集团“二次创业”奠定坚实的基础。美的集团从以前直线式管理（对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产）分拆成多个拥有很大的经营自主权的事业部管理模式。
1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等事业部纷纷成立。
这次事业部改制带来了美的的二次飞跃，短短四年时间，业绩涨了四倍，2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。
管理改革之三 全员持股
——实现有效激励，国内比较早的员工持股试点
1999年，在事业部改制，让每次重新焕发活力之后，美的在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度，这同样是国内企业比较早做的。
管理改革之四 职业经理人接班操盘
——没有将公司交给儿子接班 而是交给了职业经理人
在美的发展过程中，何享健与国内众多企业家不同的是，他是为数不多注重职业经理人体系打造的企业家，这一点上很多做法甚至是业内罕见。
而且，作为中国民营企业的翘楚，中国家电的王者之一，美的在接班人的传承上，也可以说是很有特点，也算是开了民企的职业经理人接班操盘的代表例子
何享健在自己70岁的时候，选择了退休、退居幕后，他没有将美的交给自己儿子何剑锋，而是交给了自己一手培养起来的、以方洪波为首的职业经理人团队进行操盘，让拥有高专业度的团队操盘，这种做法可以说再次体现了何享健在管理改革上的大胆。也体现了其充分的自信、较高的管理水平、和非常高的境界，国内民营企业能做到这点的没几个。
而他这种做法，也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。
何享健交棒职业经理人开了国内民企先河
