主讲人 | 薄益群
整理 | 韵网WIIN
7月22日，DayDayUp创始人兼CEO薄益群先生在创孵直播平台，分享“中外创新连接的前景”。
以下为直播实录
大家好，韵网（WIIN-全球智能孵化网络）直播间的朋友们晚上好！
首先感谢韵网、感谢颜总邀请，今天有机会跟大家分享我创业的这些经历。首先介绍一下我个人背景，我有两段创业经历，从2009年开始，当时和我另外一位合伙人共同创办了第一个我的创业公司叫长城会，是一个移动互联网行业的行业组织，有点像是协会组织一样，但是是纯市场化商业化的运作，会员制的商业模式，提供会员服务，当然我们最大的一个产品是做了一个大会，叫做全球移动互联网大会，从2009年开始做，确实当时赶上了移动互联网爆发的这么一个风口。
这张图片确实我自己也蛮自豪的一张图片，这几个人中间的这三位应该不用介绍，大家都知道是谁。这几位凑在一起，最右边是我的另外一位合伙人，我们几位聚在一起是在我们2013年的那场大会上，每年4月底在北京国家会议中心，这个会议叫GMIC全球移动互联网大会，从09年到现在一直还在办，那么因为赶上了移动互联网的风口，从最一开始几百人的规模，然后到几千人，到2015年的时候达到了3万多人，而且我们从11年的时候就开始做国际化的发展，逐渐把这个会也办到了日本、印度、美国、以色列等，基本上每年都在8个城市巡回办，而且这场会议让我们比较自豪的应该是我认为聚集了国内外在移动互联网生态当中的，无论是大企业，还是创业公司，还是最顶尖的投资人，基本上都聚到了这个平台上。
当年曾经连续几届央视二套的对话节目，陈伟鸿，主持人，当时在访谈马化腾和李连杰两位，当时因为连续两届还是三届对话，把他们这个节目的录制放在了GMIC会场的现场。那么这个会展就变成了一个非常国际化的科技资源的平台，为我第二段创业经历奠定了一个非常好的基础。从15年开始，从长城会到DayDayUp国际创新加速器，也就是我现在工作的这家公司，当时是有一个巧合，在14年年底带着长城会的一些企业家会员们，我们经常游学参访，14年年底，然后碰巧访问了在纽约的WeWork总部，很受启发。
确实那时WeWork还没那么知名，当时非常受启发的是什么呢？它对应到了在长城会和GMIC这个平台上我们看到的一个现象是什么呢？我们主要服务的是大公司，像刚才举过例子，像高通、腾讯、小米、新浪、百度这些大公司，有的是我们的顶级赞助商，有的是我们的投资人，我们这家公司创造了80%的收入，其实都是来自于这些大公司。他们对往组织的会员费的缴纳，对大会的赞助，参展，这些都是我们最主要的收入来源。
当然我们有机会能够和这些大公司的高管、创始人能够成为朋友，能够经常见面，肯定是非常棒的一个机会，也是肯定是受益匪浅的一个体验过程。
但另外一方面，当看了WeWork之后，我做了一个决定，我想接下来下一个创业，打算是面向小公司，把时间更多的是放到创业公司上，因为事实上为什么那么多大公司参与到我们会展平台当中，因为他们很重要的一个原因，除了做市场推广之外，也是把这个当成一个发现创新小公司最大的一个渠道之一。因为所有人越来越多的人都明白一个道理，这个世界的未来是属于小公司的，而不是今天的大企业。所以DayDayUp基于这样的一个理念，受了WeWork的启发，然后希望是做一个创业生态，把创业公司大企业和投资人这几个重要的群体连接在一起，并形成我们自己的商业模式。
因为在前一个创业经历经验的积累，人脉资源的积累，当我把第二个创业的故事说了之后，这个讲了一遍之后，大家觉得这个非常有道理。我们本来也是要发现小公司的。好，对你这个人也认可，这个故事讲的也挺不错，等于是从过去的股东和过去常年的客户当中又募集了一笔资金，启动了DayDayUp第二个创业项目。所以这是今天DayDayUp公司大概有20个股东，当然首先他们追求的第一并不是一个财务回报，它更主要的是其实和对长城会一样，把这个事业当成是一个平台，这个平台能够帮助他们发现更多的而且是国际全球性的创业项目。
大家带着这种期待，又资助我成立了第二家公司DayDayUp，我们也确实取得了一系列的成绩。在服务大企业这个方面举一个例子，那么空中客车这个是耳熟能详的，全球顶级顶尖的一个大企业，在航空制造这个领域，除了波音就是空客，在几年前我们曾经为工科的CEO和他的高管团队定制了一个中国创新企业筛选的这么一个项目。
他们给了一个课题，他希望的是哪一个领域，我们针对这一个领域做筛选，有点像是一个定制化的比赛一样，并不对外去宣传。那么也就是从100家公司到30家公司到最后一轮总决赛筛选出9家公司安排在迪利亚两天，相当于两天的闭门会议，9家公司的创始团队和空客的CEO、高管团队一对一的去聊，空客目的很显然是为了他研发的合作，为了他战略投资的诉求，基本上这几个诉求吧，后来也确实产生了一些结果，其实包括柔宇科技，柔宇科技在我们这个项目大半年之后宣布了跟空客达成了在产品研发方面的合作，这也是我们这个项目的具体成果，我们自己当然肯定也是很开心，有了一个成果。
类似于这样的大企业客户呢，还有一批包括有政府，包括大企业，有的是为他们做和空客类似的这样的定制化项目路演，有的是比较简单的做一场活动。那么这些年来DayDayUp确实积累了一些国际化的大企业客户，在针对创业公司的服务方面，我们走的也是国际化的路线，最近三年选择了以色列这一个市场，单点突破，因为以色列这个国家在创新领域是全球知名，所以在17年我们和我的股东之一盛景网联两家公司共同和以色列经济与产业部共同发起了以色列创新加速器，这是以色列政府在以色列本土之外，做的第一个创新加速器，目的是帮助以色列公司能够进入到中国市场，最后筛选也是通过一个比赛，这是公开的比赛，从80多个报名的团队当中，最终筛选了5个最优的团队，最后也产生了蛮好的结果，其中有三个团队和中国的企业和投资机构达成了有金额交易的成果。
在这里一张图简单表达了我们最近几年产生的一些成果，包括这里边有做服务的成果，也有做众创空间的一些客户，9个众创空间服务了超过150家科技企业，总估值超过40亿美元，最让我们这个自豪，也是我们所坚持的国际化路线，有70%的客户都是国际化的背景。
但是大家可能也看到了，我在标题上也打了一个括号（曾经），一会我再解释。
其实为什么在这里特别写了一个曾经，这个也是各地方政府以及各个合作伙伴很愿意看到的成果。举一些例子，这些外资的公司落地到中国，这不仅仅是注册了一个公司，他真的有他的团队产生了收入。对中国这个地方政府产生了税收的贡献，这都是这样一些公司，也包括有10亿美金以上的独角兽。在此之外，我们还做了线上产品，在线上，首先我们做了一个全中文的以色列创投库，应该是至少当时在两年前当时做的时候肯定是独一无二。
今天我不知道是不是还有别人，我应该是没有见过的，非常全面，应该说几乎100%的以色列高科技公司都已经纳入其中，还有包括它的300多家创投机构，这些企业的信息，还有实时变化的融资新闻以及每天的行业新闻，在我们这是一个小程序体现形式，在这里都充分体现。
之后我们还不满足，在这个基础上，既然能够做了以色列这个国家，那从产品的角度，我们完全可以去复制出其他的国家，法国、德国、美国，后来我们就干脆做了另外一个独立产品叫创新天眼，覆盖了9个国家，有10万个项目，确实能够触达到一半以上的创始团队能够联系到他们。这个是我们非常棒的一个线上资源。
讲了这么多，其实真的不是说在炫耀我们自己产生了多少成绩，而恰恰是什么呢？就让我想起来了。颜总当时邀请我做分享的时候，我其实非常惭愧，我说我分享什么呢？看起来我们这几年也取得了不少成绩，做了那么多大企业的客户，然后国外的创业公司我们也孵化了挺多，然后也有那么多落地，但是作为一个企业，最终本质的追求是什么？而企业它必须是一个盈利的组织，而如果是一个健康发展的企业的话，它必须是一个长期持续盈利的一个组织。就是如果从这一点来去反思的话，我是非常惭愧的。
所以当跟颜总聊说讲什么内容的时候，首先我想的是借这个机会总结一下过去的一些教训，看做的这些事，踩过的这些坑和吸取的一些教训，把它总结出来，对自己是一个总结，对广大的同行是不是也多多少少能有些帮助，所以主要是带着这个念头来准备的这个分享。
刚才那些对我来说都是所谓的业绩，曾经的业绩，因为今天公司是面临着很多的困难，还是一样，我们还在摸索到底什么是创业孵化的，或者是创业服务平台的出路呢？
首先总结的第一个教训是关于定位，定位这个话题不光是对一个人说我们是谁？从哪里来到哪里去？所谓的哲学命题，我觉得这对一个企业是同样的道理，我们这个企业到底是谁？我们适合做什么？我们能赚到哪样的钱是适合我们去赚的？为什么会这么想？当我去思考这些年的教训的时候，我归根到底好像所有的问题都跟这个相关。
我刚才说了DayDayUp的创业开始于2015年，起源于 WeWork的参访，当时首先我们就在北京三里屯，那是我们要做国际化，所以在三里屯非常好的一个写字楼里租了一层，打造了一个非常漂亮的众创空间。但是后来从运营的角度也确实蛮不错的。人来人往几乎都是90%以上的入驻率，而且70%以上都是国际化的企业，但干了一段时间之后，越干越觉得不对劲。
为什么？那就很显然我并不是只是开一个店，并不只是做一个联合办公空间，你要想把这个事业做的有成就的话，你需要做规模化，你光是这一层楼，你做的再好，最多也就是能够靠租金打平，因为你还有很多的运营成本，还要养团队，还要去开发在线产品，所以必须要走规模化，规模化就碰到了很多的障碍。首先你怎么能够以低成本高效率的拿更多的物业，怎么能够拿下来物业之后，怎么能够低成本质量又高的去做装修，怎么能管理好，而且怎么能管理好相关的现金流，这方面我们都是遇到了很多的麻烦。再有你扩张的时候，你怎么能够快速的融资，最终让我反思定位的问题，是融资的困难倒逼做出了反思，因为发现真是很难。
WeWork，它一步一步的融资过程，大家可能都多多少少听说过，就是几亿几亿美金去支撑它线下大幅度扩张。在中国我觉得做的最棒的是优客工场，在这个方面也是我在中国重点学习的对象。发现你说优客工场，如果一年扩张30家-50家，我们是不是能够扩张10家20家呢？它可以一下子能融3-5个亿，是不是我们能融1个亿呢？就这么样去思考问题，现在想起来蛮可笑的。
后来投资人反复问的都是同样的一类问题，是什么呢？就说你这个业务市场规模，你必须要复制三里屯的模式，复制10个、50个、100个这样去复制，你就会成为规模，就会建立起你的竞争的护城河。
那你为什么能做到呢？你为什么能低价拿地？你为什么能低成本的管理好你的装修，装修的供应商，甚至是你有没有可能免费拿到地，你看别人都是免费拿的，人家有创新的模式，为什么在最好地段的最高品牌的商业写字楼，他们也免费愿意跟其他的众创空间合作呢？我遇到的全是这些问题，后来我发现这些问题都有一个共同点，全都是跟房地产有关的问题。因为那个时候我还发现一个现象，就是在整个市场当中有很多的词汇，不绝于耳，混淆起来去说。
比如孵化器，比如联合办公，比如说众创空间，这些词大家都掺和在一起，我也咨询，跟别人聊了很多次，到底定义是什么？到底什么是孵化器？到底什么叫联合办公？我发现大家好像没有一个明确的定义，我自己慢慢就总结出一个规律，我发现其实有两种还是很不一样的类型，一种呢就像它真的是以地产为基础的，做线下扩张，那需要有很强的拿地能力，管理装修公司的能力，当然他们看上去也都是被纳入到了大的孵化器和大的众创空间词汇范围之内，因为他们也实实在在提供了很多创业服务，但它的本质它靠什么规模化，它靠的是线下物业的规模化，是在多少个城市，多少个点，多大的面积，多少个工位，这是他们最追求的。很显然的是一种重资产的经营模式，靠资本来驱动。
所以我们要是这么做的话，投资人肯定会考验我，那优客工场的毛大庆毛总，人家是多年地产资深的高管，他经验也好，人脉也好，那是非常令人信服的。你为什么能做到呢？我是非常被人质疑的。
第二个我发现一个共同点是什么？对，刚才说的第一类我觉得是以WeWork为代表的这一类，它实际上是以地产为基础，也有创业服务。另外一类是本质其实是创业服务，本质真的是像孵化器，比如说极端的一个例子，像美国YC,就是全世界非常著名的孵化器之一。这个孵化器在早先刚开始做的那两三年，连自己的办公室连自己的活动场地都没有，做路演也好，还是跟创业者开会聚会也好，全都是租用别人的办公室，做了很多年之后才开始有自己的办公室，自己的活动场地，看这样子你要做好创业孵化服务和房子是没有本质的，没有必然的联系。
这个是我当时明白的一个道理，所以明白这个道理之后，我就觉得DayDayUp可能更像是第二类。我们本质的基因，就像我们长城会以前是做移动互联网的行业会展，为参展商赞助商提供服务，做会员网络，我本质是做服务的。只不过今天我是想换另外一种服务模式，是针对创业小公司来提供服务，本质还是服务，房子这个是次要的。
我发现还有一个共同的特点，就所有人的共同特点是什么？大家都不喜欢被人叫做二房东，反正那时候我自己就有这种感觉，好像被人叫二房东，这是比较土的一个叫法。
但后来明白了，为什么不是呢？二房东有什么不好呢？很显然我们这个领域里边最基本的一个商业模式其实就是二房东，就是通过你的物业经营来赚取你的合理收入。如果这个做好的话，那也是非常好的一个生意，非常好的一个事业。只不过明白了这些道理之后，我逐渐发现恐怕自己不是我本人和DayDayUp可能不具备这样的基因，不太适合做这样的事情。那么我自己的创业路线，经历是来自于长城会做移动互联网的会员网络,做会展,做服务，我不是来自于房地产行业的，我开始我的第二个创业思考的时候，我的本意我也没有想过要去做商业地产，所以明白了这两类人群的定位区分的时候，我就知道那不用再纠结了，也不用纠结于自己融的钱够不够，是不是那么多，估值是不是能够也像人家那么高，后来就不太纠结了。
但是当然我现在不能说后悔，如果是反思的话，只是会告诉自己当初明白这个道理怎么不能再早一些呢，甚至为什么不能在创业之前就更深度的思考，把自己到底适合做什么，我到底我的资源是什么？我到底想做的事情是什么定位，先想明白然后再开始干呢？所以我曾经有一度觉得非常愧对投资人，虽然他们也反复的来开导我说你不用这么去想，但是我觉得不对呀，因为我前前后后融资了两轮，融了2000多万人民币，2000多万很多钱。
我跟他们讲的故事是我要做一个创业生态，我要换一种新的方式去为创业者提供服务，但是最后你发现百分之八九十的钱，融来的钱都去干嘛了？
都去做跟房子有关的事情了，去付租金，去付装修费，然后去培养打造一个非常棒的空间运营团队。所以这些都是跟房子有关的事情，和当初给投资人讲的创业服务的故事是不一样的，在这一点我是非常遗憾的，没有更早的想清楚定位的问题。
第二个，我觉得自己没有想清楚的是什么呢？是做互联网产品。DayDayUp很早就开始做自己的互联网产品，开发了一系列空间的智慧管理系统,确实非常有用，包括门禁，前台的签到系统，包括会议预定系统，直到现在其实还有别的空间还在用我们的系统。还有刚才我们提到的要做服务，做了以色列创投库，以色列创投库不够，还要做一个全球创新天眼，我们的产品开发团队也真的是很棒，顶尖的技术大牛不说，就三五个人，真的是干了10个人8个人的活，在很短的时间内，在不断的去迭代我们这个产品。
但是让我非常遗憾的是什么呢？首先现在的客观事实是这个产品到目前为止还没有找到一个商业化的路线，如果找不到他的一个商业化的路线的话，这个产品很难长期去存在下去，对吧？很显然谁需要长期的，谁需要经常去了解以色列的创投信息，这肯定是一个很小众的需求。不要说以色列，就是全球的创投信息，总的来说还是小众的需求，它不符合互联网产品海量、刚需、高频基本的要素。
但我在想肯定还是有人有需求的，现在中国和以色列之间的创投合作，至少是各级政府都非常重视，从中央到地方，都非常重视以色列的创新，就跟中美关系，这都是有相关的。既然是这样的话，我甚至在想是不是我们做的这个事情更适合政府来做呢？如果它被证实不是一个商业化的产品，但它又有价值的话，那就应该是谁需要他，谁来做这个事情。
刚才花了很多时间，讲我第一个痛点，关于定位。第二个让我反思的教训是，有钱的时候也要过没钱的日子。关于HR经常探讨这个话题，经常说应该让专业的人去做专业的事儿，我最大的体会应该是让合适的人做合适的事儿。DayDayUp曾经有40个人的团队，那个时候我非常自豪，还经常跟人说，你看数一数，我们光国籍就有7个，而且你看我们美国团队员工的工资比CEO的工资还要高两倍，我自己其实觉得这个是一个非常好的事情，我们有百分之多少人能够说三种以上的语言，这都是当时我觉得很开心的点。
但是现在另外一个结果是，今天我们剩下的是不到10个人，我们各地的，而且我的美国团队后来也撤了，以色列团队也撤了，究其原因，首先还是归到刚才说的第一个痛点：定位，自己公司业务的定位没找好，那后来的事情肯定是风险就太大了，最终的一个事实是我们在美国做了一个众创空间，然后也做了一个美国的团队，亏损非常大，导致最后不得不停了。
以色列的业务，确实这个成本没有美国那么高，但还是同样的道理，虽然亏损没有那么大，但是如果它不能赚钱的话，还是难以为继的。最终也是暂停了线下的业务，只保留了以色列创投库线上这个产品。
现在想想你说那些人不好吗？无论是学历还是专业度，很多人都是比我水平要高很多的，很显然它不是说这个人行不行的问题，看样子是合不合适的问题。最极端的一个例子，我们有一个同事从英国留学回来，在我们这做新媒体营销，离开了DayDayUp之后，做自己感兴趣的事情，去做潜水教练了，做得非常开心，在这个方面去创业去了。这个例子当然很极端，但同样的道理，看样子我们确实是由于自己的定位不够准确，所以在不合适的一个时间段，请来了非常棒的人，他也发挥不了作用，反而最后的一个结果就是老板觉得怎么没有创造出足够的价值，创造不出来价值，那就没法继续，但其实不是这个问题，是人和你定位并不是很匹配的问题。
另外一个痛点就是关于花钱的思考，现在确实明白这个道理，再有钱也要当做没钱，也要去过没有钱的日子。刚才说了当时融资了2000万，为了规模化，为了要把自己国际化众创空间的品牌打出来，在第二年我们就开始在旧金山做了一个众创空间，投入可想而知了。包括40人的团队，团建也没少做，年会也当然是年年搞。
现在呢，海外的空间停了，海外的团队也撤了，现在反而经常不断在问自己的一个问题，其实也是投资人在问的一个问题，你的人现在从40个人变成了十几个人，是不是还能再精简呢？后来我们真的在精简了，举个例子，连以前专业很棒的一个财务经理，最近也离开了，我们把财务也外包了，因为确实是如果说围绕着我们自己所专注的事情和你自己做现在所有的业务来说，到底你需要多少资源，怎么用这些资源就很明确了，明明是外包财务就能解决问题的一个岗位的话，那你去雇一个全职再高级的一个财务经理，其实反而变成了一个问题，所以这是我今天反复问自己一个问题，既然定位明确了，钱是不是用到了最关键的地方？
以上呢，是总结了几个最近几年创业的教训，所谓的走过的坎，一个是关于自身的定位，一个是关于人的态度，第二是关于钱的态度。
最后再多说一句，我们现在剩下的几个人，反而是什么呢？我甚至都不记得他们有什么学历，因为这个其实并不重要，但是他们非常适合当前的岗位，而且也在这个岗位上做出了自己的成就，为公司创造了价值，再加上他自己快速学习的能力，所以他自己也体会到了成就感，所以这个是这个人和公司，我感觉虽然人少了，但是比以往达到了一个更和谐的状态。
所以我现在借这个机会借这个平台，也感谢留下来的我们现有的这些团队，也祝福离开的那些人，并不是他们不好，而是确实是恐怕不太合适，如果时间长了反而是耽误他。
第二个分享的这个点是关于中外创新连接的方法论，因为DayDayUp一直在做这方面的探索，总结出来了我自己的心得体会，从两个维度看，非常简单，一个是全世界对国家那么多市场那么大，肯定不能够一概而论，那么多个国家，以色列和美国，你怎么去看待这两个地方？欧洲、日本,怎么去看待这些国家？所以呢，我是按两个维度去考虑，一个是创新力的强与弱，一个是市场的大与小。
这样一分的话就很清楚了。有的国家典型的，像非洲、拉丁美洲或者印度兄弟们，很显然这些国家是什么？他们的特点是市场非常大，但是他们在创新力方面，相对中国没有那么强，很多方面都是落后于中国，现在他们对中国就有很强的什么，学习中国的市场经验，当然这个也需要中国的资本，这是他们对我们的需求。不同类型的国家和市场，对中国的需求是不一样的，比如说像以色列这样的国家，以色列也好，新加坡也好，甚至北欧的这些小国，甚至我觉得像加拿大还有澳大利亚这些国土看上去很大，人口非常少这种国家，他们的共同特点是他们在某些领域都是有世界级的创新，但他们缺乏市场，所以他们对中国的需求也非常明确，就是需要中国的市场，当然他们也需要中国的资本需要钱，因为人人都需要钱，那与学习中国相比，它需要进入中国。
而拉美和印度的兄弟们，他们更多的是需要用中国的经验去发展好他们本土的市场，所以需求不同就意味着我们要对他们提供的服务不同，也意味着我们自我定位不一样。
还有另外一种国家是什么呢？它有创新，市场也非常大，典型的是美国。这很显然，美国的公司对中国的需求就没有那么强，因为他自己本身就很棒，它的创新它的市场也足够大，欧洲再加上欧洲，所以中国对他来说并不是非常紧迫的。那在某一个方面，我倒是觉得，比如说跟硬件相关的创业公司的话，它对中国会有一定的需求，因为中国的供应链肯定是全世界效率最高的。
另外一类是什么呢？国际化的大企业，无论是美国的沃尔玛还是欧洲的空客，他们现在都在中国做一件事情是什么？就是去寻找中国最好的创业公司。因为他们有资金，他们更需要的是创业生态，他们现在把中国当成了不仅是他们的市场，而且是一个全球化的全球性的创新中心。所以他们在中国都需要有人帮助他们做这件事情。
那明白了这些区别之后，我觉得无论是DayDayUp还是同行们，如果是做国际化的工作的话，就结合自己的资源，结合自己的特长，可能就会找到自己的定位，有的人可能就更适合说我愿意去这个非洲发展，因为我能够把中国创新资源整合起来，能够输出到非洲，能够做好当地的市场，这很可能也是一个非常大的事业。
那有的人，比如说DayDayUp现在选择的是另外一个方向，是什么呢？是帮助有创新缺市场的一些小国家来进入中国发展，这是DayDayUp当前的方向。最近三年我们主要集中在以色列，从今年开始我们把市场放到了新加坡，因为新加坡有70%是华人，他和中国之间的这种文化差异，沟通应该更加顺畅，我们觉得更容易能够做出一些成果，所以这是我们关于方向上的选择。
第三个想分享的话题是关于商业模式，这个确实做企业必须赚钱，而且必须是持久的盈利，这样才是一个健康的企业，才是一个对股东和对员工负责的企业。
那这个钱从哪里来呢？就这4类人，创业公司、大企业、投资人、政府。先说大企业，刚才说DayDayUp做过很多大企业客户，但是不是一直要这样去做下去？这方面做得最好的是那些全球顶级的咨询公司，那是百年的品牌，百年的老店，那适不适合DayDayUp去走这个方向？很显然现在做下来之后发现，是做了空客这样的客户看起来很美，但如果他不能做成一个长期可持续的商业模式的话，恐怕也不适合。首先做这种企业客户的开发成本非常高，这样的一种服务团队成本也非常高，不适合DayDayUp今天的发展方向的定位。
第三是投资人，确实有很多不同类型的投资人，他都希望你给他找好项目，但是我发现一个道理，越是好的投资人，越是顶尖的投资人，他们就越聪明，越聪明就是你给他提供信息，有价值的信息他需要，但他不会为这些信息付钱，这是最聪明的人，所以从他们身上赚钱那简直是太难了。
再有就是创业公司，创业公司是最缺钱的，所以你从创业公司身上赚钱也是非常难的，但是有一种情况是可以的。如果是基于结果的情况下，你去向他收费，创业公司通常是愿意的，你如果能够帮我融到钱，我愿意给你几个点，你如果能够帮我拿到订单，我愿意给你销售分成，这是从创业公司身上挣钱的一个特点。当然如果是做二房东的话，办公室的需求绝对是刚需，如果是你选择这样一种定位的话，那也没有问题，非常棒。
再有第四个，是政府。其实DayDayUp现在非常主要的一个收入来源其实就是来自于政府，但这个问题也要客观的去看待。因为政府给你的钱是什么钱？他如果给你的是补贴，什么叫补贴？补贴它就是不可持续的一种收入来源。它是补贴，它是在资助你，是因为你满足了政府的方向，政府在资助你做这件事情，所以你不可能依赖补贴去生存。那如果说你是在为政府去做服务，你满足了他的一种需求，你是为他提供了某种他所需要的服务，这是有可能成为一个长期的收入来源。所以这个也是我觉得我们所有的从业者需要考虑清楚的。
最后一点，疫情之后的前景到底在哪？分享一下DayDayUp我们当前所做的具体的业务，一方面看看有没有跟大家合作的机会，一方面呢，能不能对大家多少有些启发，目前在和几个政府部门在合作，主要是在帮助创业公司发展这个方面，刚才提到了新加坡市场，我们重点和新加坡企业发展局，这个政府部门的使命是帮助新加坡企业到海外发展。所以我们的合作点是在于今年我要承担一个指标，帮助他至少有20家新加坡公司要对接到中国市场的商机，能够帮助他联系到潜在的客户，潜在的代理商，潜在的投资人，这是新加坡政府所希望看到的，我们在做这方面的服务。
这个是去年11月份和新加坡企业发展局共同发布的合作，照片当中，我旁边这个比较高大的那位先生是企业发展局的领导，这个旁边戴眼镜的那位先生是新加坡的副总理叫王瑞杰，可见政府确实是非常重视对中国市场的连接。
第二个是我们重点合作的国内政府之一叫中关村科技园，中关村科技园在中国科技园里的地位和影响力不需要我多说，这个大家肯定都非常清楚。是中国最早期一个国家级的高新区，我们所熟知的这些大企业小米、滴滴、百度这些总部其实都在中关村科技园，那么我们承接了中关村科技园在新加坡联络处的工作，所以和刚才新加坡企业发展局的合作其实是同样一个道理，是希望帮助新加坡的公司到中国来发展，那么跟中关村的合作更多的是到北京去发展。
我们在国内第二个非常重要的政府合作单位是在无锡高新区。
那么无锡它的经济实力不需要我多说，它很特色的一点就是全国宜居城市排行榜，它排名一直是非常棒，而且全国的GDP，江苏曾拿过，就每平方公里的 GDP，江苏省第一，全国第七。在产业发展方面，物联网，移动互联网，还有电子制造，这些都是它的地区的名片。所以和北京的合作，还有和无锡的合作，都是同样的一个道理，引入更多的创业公司，尤其是国际化的创业公司到当地去发展。在这方面也希望跟大家有合作机会。
我今天分享的内容大概就到这里，下面进入答疑互动环节。
薄益群先生回答观众提问
一、DayDayUp如何规模化扩展？
首先，线下空间的扩张没有被DayDayUp列为规模化扩展的路径，我们最想突破的是在服务这个方面，针对创业公司服务这个方面能不能找到一个规模化发展的路径？服务其实也有很多种类型，你帮助他做融资，这是一个服务，你做一个非常棒的FA机构，这个市场上也有做的规模很大的，甚至是上市的公司都有，这是一种方向。还有比如做企业培训，企业培训这个领域也是被很多公司验证过的，这是一个非常重要的市场。
现在包括我自己还是混沌大学的付费学员，我自己也在那里上课，我对企业培训这个方向非常认同，但是我现在想选择跟混沌大学不一样的一个方向，怎么能够发挥DayDayUp国际化的特色，怎么能够发挥DayDayUp以及我之前多年创业经历所积累的那些中国科技圈的资源，把这些资源和国际化这个特点，能够在培训这个方向上打磨出一个产品，这是我现在思考的一个问题。具体的现在还在设计和探索当中，我相信不久大家就能够看到我们推出的自己的产品，我们在做自己的在线教育平台，在不久的将来就会正式的发布。那个时候希望能够得到大家的关注，所以关于这个问题的具体回答是，我们DayDayUp目前正在往在线教育平台的方向去发展。
二、国外的加速器、孵化器进入中国市场前最应该考虑的因素是什么？
先说国外的孵化器和加速器，因为DayDayUp做国际化嘛，所以在这个方面也和不少国外的加速器合作，那我觉得他们最要考虑的因素就是你的商业模式到底是什么？就是你的钱从哪收？
刚才说的钱可能就是从那几个类型，你要么做二房东，长远的话，你要不做投资，要不做服务，商业模式就这么几种商业模式，然后收费对象就那几种收费对象，我们也看到过有些国外大品牌的加速器进入到中国，发展的好不好呢？这个我不知道，但他如果要发展的好，我觉得首先它必须要能够触达到中国最好的创业公司，信息确实是非常公开透明的，创业数据平台现在有好几个，即便是收费，费用也不高，所以信息是非常透明，那你是不是能真正触达到好的一些创业项目。如果你做投资的话，是不是能够在第一时间触达到创始团队，能够得到信息。
这里边的关于人脉网络的建设和中国的创业公司的沟通，以及和中国投资领域的合作伙伴的沟通方式可能和在国外都不一样，在国外获取项目的方式和在中国是很不一样的。
所以我觉得都要讲本地话，你在获取中国的项目资源，怎么能够做好本地化？和中国投资这个领域的合作伙伴的沟通怎么能做好本地化？因为大量的项目资源其实都是在投资圈内的沟通得来的，还有大量成功的创业公司，他们的创始团队都有自身的背景，可能有他之前的成功的创业经历，可能有他在非常棒的科技公司工作的经历，你是不是能够触达到这些人脉？这些人脉理论上来说肯定是本地的孵化器和本地的投资机构相对是更强，它积累是更深的。我觉得这是国外孵化器要考虑的重点内容。
这个国内产业孵化的发展，首先我对产业孵化这个定义不是很清晰，其实就像刚才我提到的孵化器联合办公，众创空间，到现在呢我也没有看到特别明确的定义，到底什么叫产业孵化？指的是传统大企业它所做的这种孵化器？还是指的是面向某一个产业？是新材料也好，还是5G通讯领域也好，垂直领域的这种孵化，首先我觉得是一个定义的问题，我觉得如果是针对大企业，各行各业的这种大企业，无论它是家电行业，还是能源，还是旅游。那么他们和创业公司打成一片，和创业公司连接在一起，这是一个必然的趋势。
今天中午还和一个政府领导在沟通这个问题，因为大企业在他自己的那块领域里边赚钱相对来说是比较容易的，所以这是它创新慢的原因之一。当然它的机构大，创新慢也是原因之一。总而言之，大企业的这种创新我认为总是赶不上创业团队在某一个点的这种创新的速度，我认为这是一个客观规律。所以在这个时候，这并不是说大企业不行，这是每一种这个机构它的自身的定位所造成的一个结果。所以我觉得最终的一个结果就是大企业通过做企业的孵化器，或者是与别人某一个创投服务平台合作，做他这个领域的孵化器，这肯定是一个大的趋势。
反正我们合作过的一些国际的大企业都在这么做，空客现在就做了自己的创新中心，米其林轮胎，也在上海做了自己的孵化器，制药公司也在做自己的孵化器，我觉得这个对于中国大企业来说肯定也是一个发展趋势。如果要是说到做垂直领域的某一个产业的孵化器的话，我觉得就像各行各业一样，但术业有专攻，孵化器肯定也是，如果你是来自于通信领域的一个专家，然后你去做通信领域的这种创业孵化服务的话，那很显然你具备了别人所不具备的条件和优势，你的专业能力，还有你的专业领域的人脉，我觉得这样一种定位肯定是非常好的。孵化在产业方面的垂直化，应该也是未来重要的一个发展趋势。
三、如何看待孵化器盈利困难这个现象？
第一，就是自己的定位是不是很清楚，因为归到我做孵化行业这么多年，我自己确实很检讨，在很长一段时间内定位不是很清楚，这就给我带来了一系列的麻烦。你发展的方向，我有个投资人给我举个例子我觉得非常好，你看这个资源是有限的，就像人，你出拳要想打击一个目标，肯定是你两个拳头往一个点上，或者是你拉几个伙伴，所有人的拳头都往一个点上打，这样的话是最有效，对那一个点突破是最有利的。但是如果你出拳都是往不同的方向，是发散的，你的定位不清晰，所带来的结果效率肯定是不高的。
再有就是除了资源就是花钱，你融来的钱那就是一个数字，总是有限的，无论你融多少钱，总是有限的。所以你的钱怎么花？你是不是能够聚焦在一个点，把每一分钱都花到刀刃上，每雇用的一个人都用在了最恰当的岗位上，这就是很重要的一个问题。所以关于定位，这是我自己思考的最重要的一个问题。
盈利困难，不敢说别人，对于我们自己来说第一大教训就是定位不够清晰，未来的盈利还是几种模式，赚房地产的钱，赚投资的钱，赚取服务费的钱，我觉得总结起来就是三大盈利模式，四大出钱方：投资人、大企业、创业公司，还有政府。所以每个人要想想，自己的资源在哪里？能够赚哪份钱？这个你得想明白，然后再开始设计自己的产品，去拓展自己的业务。我觉得大部分盈利困难都是来自于这两个问题没想清楚，就是定位的问题和自己的商业模式问题。
四、创业服务机构或者叫创业服务平台存在的价值是什么？
从这个角度来说，任何企业它都是需要服务的，政府也需要服务，个人也需要服务。你作为一个创业公司肯定更需要服务，社会化的服务机制已经越来越健全了，无论从财务到法务，那他有那么多财务公司，有那么多法务公司，哪个适合他合作呢？
价格都是不一样的，在你的创业的不同阶段，你应该是自己去招聘一个的团队，还是和某一个专业机构去合作，这些问题肯定有人要帮助他解答。
还有你越早期的时候，你的资源肯定是越有限的，社会的体系确实是越来越健全，但是作为一个创业者本身，既然你在创业，那你的资源相对于成熟的公司是有限的，所以我觉得孵化器或者创投服务平台本身的存在肯定是有价值的，这是毫无疑问的。这个恰恰是对于一个创业者，我们这样的这种机构特别有意义，关键就是能不能找到一个恰当的商业模式，让自己的机构能够长期的盈利，长期的发展下去。
今天跟大家的分享就到这里。再一次感谢创韵直播这个平台，感谢韵网的邀请。我也特别希望能够结识更多的同行，能够成为合作伙伴。在创业服务这个领域，确实有太多要摸索的东西，希望我们能够共同进步，一起DayDayUp，谢谢！
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